目指す姿が違えば、課題も違う！
法務組織の課題をCORE 8でチェック

2025.01.15

この記事について

「日本版リーガルオペレーションズ研究会」が2021年に公表した「Legal Operations CORE 8（リーガルオペレーションズコアエイト）」は、米国のLegal Operations（CORE 12）を参考に、日本の法務部門を専門家の「職人芸」でなく、8つのフレームワークで運営するという考え方をとるものです。

特集の第5回は、Legal Operations CORE 8から「戦略」「予算」「人材」「テクノロジー活用」の4つに注目して、議論を深めていきます！　さまざまな側面から浮かび上がる、法務の課題とは？

■登壇者
NISSHA株式会社法務部長　佐々木毅尚さま（モデレーター）
株式会社格付投資情報センター CCO 弁護士・コロンビア特別区弁護士　鈴木淳史さま
株式会社バンダイ法務・知的財産部ゼネラルマネージャー　弁理士　石倉直樹さま
株式会社ZOZO コーポレート本部法務部ディレクター　安田睦さま
株式会社LegalOn Technologies　酒井舞雪美（総合司会）
株式会社LegalOn Technologies 法務部ゼネラルマネージャー弁護士　吹野加奈（CORE 8説明）

「Legal Operations CORE 8」における「レベル」とは？

酒井　お集まりいただきありがとうございます。本日は、業界の最前線で活躍されているみなさまに、いろいろなご意見を交わしていただければと思います。

佐々木　まず、Legal Operations CORE 8（以下、CORE 8）について、吹野さんからご説明いただきます。

吹野　はい。Legal Operationsは、法務部門が効果的・効率的にその機能を発揮するための取り組みで、アメリカで発祥した考え方です。日本では、法務パーソン有志が「リーガルオペレーションズ研究会」を立ち上げ、企業法務に重要な要素を議論して「CORE 8」を発表しました。

これは、「戦略」「予算」「マネジメント」「人材」「業務フロー」「ナレッジマネジメント」「外部リソースの活用」「テクノロジー活用」の8つのコアからなるフレームワークで、どこから取り組んでも良い性質のものです。

それぞれ3段階にレベル分けされ、「レベル1」は最初に取り組むべきステップ、その次の「レベル2」を経た「レベル3」が、かなり高度な取り組みとして構成されています。このフレームワークを参考に、自社に合った形で取り組みを進め、法務部門が企業全体の価値を高めていくことが期待されています。

1｜「戦略・予算・人材・テクノロジー活用」どの項目を重点的に運用している？

佐々木　今回はCORE 8のうち「戦略」「予算」「人材」「テクノロジーの活用」にフォーカスしてディスカッションしていきます。まずは、この4つの中でみなさんが最も重視されているものについて伺います。

鈴木　私は「戦略」です。当社の法務部はいわゆる「一人法務」で、外部の法律事務所の方にお手伝いいただきながら業務を行っています。当社の場合、「法務部が経営にどう役に立つか」という戦略が最も重要な部分です。執行役員として経営会議にも出席していますが、その中で会社の意思決定や新規の取り組みに際して、法務としてどう対応すべきかを考えています。

佐々木　事業に法務がコミットして、経営側と一緒に戦略を立てて実行していくということですね。石倉さんはいかがですか。

石倉　私も「戦略」です。年に1回、経営陣と来期の戦略を「握る」機会に、法務として戦略をロジカルに説明して予算を獲得しなければなりません。

当社は事業の海外展開を推進しており、グローバル戦略を重視しています。例えば、データプライバシーについて、全世界のグローバルサイト会員さまの個人情報を取得するため、GDPR（EU一般データ保護規則）など、海外の個人情報保護関連の法令をいかに遵守するかが重要な戦略の一つです。

このため、海外の弁護士や現地スタッフとの連携は欠かせません。月に1回、Teamsのミーティングで現地の情報を共有しています。今後は共通プラットフォームを作って、海外での案件の進捗管理を行えるようにできればと考えています。

佐々木　安田さんは「人材」を挙げてくださいましたね。

安田　はい。法務のパフォーマンスを高めるには、結局のところ所属しているスタッフの成長と、それぞれが協力できる環境を整えることに尽きます。

大前提として、心理的安全性のある、楽しく働ける環境作りが一番大事です。また、ある程度価値観の合うメンバーが集まらなければ成長も協力も実現できないので、採用の際は当社の価値観に共感できる人物かどうかを重視しています。

成長に関しては、最初の段階で身に着けてもらう法務の思考プロセスをフォーマット化したり、ナレッジを常に共有してメンバーが見やすいようにしているほか、週1回の勉強会開催など、「みんなで成長していける環境」を醸成しています。

2｜「戦略・予算・人材・テクノロジー活用」は、現在どのレベルにある？

佐々木　続いては、「戦略」「予算」「人材」「テクノロジー活用」それぞれについて、みなさんの組織は3段階のどのレベルにあるでしょうか。まずは、「戦略」と「予算」について伺っていきましょう。

安田　「戦略」は「2～3」としました。法務の大きな方針を組織目標という形で提示しており、そこで挙げたフレーズは、なるべく普段から日々の業務の中で使うようにしています。また、部の目標をメンバーの目標へカスケードダウンし、週次の1on1の中で進捗を確認しているので、理解・浸透が進んでいると思います。一方で、中長期の目標をあまりメンバーに示しきれてない点が課題です。

「予算」に関しては「２」。以前は四半期単位で進捗管理をする程度でしたが、今は毎月、当月の実績と翌月の見通しを細かく確認するプロセスが浸透してきた段階です。

石倉　私は「戦略」が「２」です。次期中期計画に即して、法務はグローバル展開への対応を進め、AI導入などで業務効率化を図っていく戦略を検討しています。先ほど述べたように、それを経営陣にプレゼンして、予算を獲得していく流れです。

その「予算」についても「２」です。システムで数字を集計・管理しており、人件費や外部の弁護士への業務委託料など、消化の状況は月次でモニタリングしています。

鈴木　「戦略」については、一人法務なので私の執行役員としての目標が法務部門の目標と重なり、「2」としました。ただ、事業部門から法務・コンプライアンスの相談を受けたときに、やや経営の視点が強くなってしまい、法務部門としてみたときに適切な助言が出来ているか、という点には課題を感じています。

「予算」についても「2」です。予算で最もウエイトが大きいのは外部弁護士費用です。以前は各事業部がそれぞれ依頼しており、費用が膨らんでいました。専門性の極めて高い分野を除いて、それぞれの課題に強い先生に法務部から依頼するようになり、コストが抑えられています。私自身が弁護士ということもあり、手元で処理できることは外に出さずに管理できている面もあると思います。

佐々木　続いて、「人材」「テクノロジー活用」についてですが、安田さんは「人材」について「2～3」とされています。

安田　「人材」については一番うまくいっていて、レベル3の「人材を活用する段階」に入ってきています。人事評価については、以前は独自の指標を作っていましたが、現在は全社的な基準に合わせています。そのほうが評価もしやすく、評価される方も納得感がありますし、あるべき法務の人材像を示した上で、それぞれの個性を生かした目標を設定することで、個人の成長にもつながると思っています。

「テクノロジー活用」に関しては「1～２」。当社は皆、「分からないことは誰かに聞けばちゃんと答えてくれる」という風土がありますが、その裏返しで「分からなければ聞けばいい」となりがちで、仕組みの活用に課題があります。テクノロジーはタスク管理ツールなどの活用にとどまっています。

今後は付加価値の低い仕事はツールに任せられるように、テクノロジー活用を一気に推し進めたいと考えています。期の変わり目のタイミングで、プロジェクトマネージャーを置いたうえで、メンバーに情報収集をしてもらっています。社内では生成AIを活用した業務効率化プロジェクトも立ち上がっていますので、会社の方向性と足並みを揃えつつ、まずは1人ひとりに問題意識を持ってもらい、本人たちが納得したうえで使いたいものを使ってもらえればと思います。

石倉　当社は、「人材」について「2」としました。当社は「法務・知的財産部」という体制で、法務のほかに、特許・意匠、商標・著作権、模倣品対策なども業務範囲に入ります。案件も複雑化・多様化しているため、なかなか人材の要件定義が難しく、採用に苦慮しています。

佐々木　いまも中途採用で募集をされていますか？

石倉　現在、中途採用で絶賛募集中です。法務・知財の新卒採用枠は設けておらず、主に法務では、他社で実務経験がある方を中途採用・育成しております。なお、知財（特許・意匠、商標・著作権、模倣品対策など）では、社内（グループ）公募という形で募集することもあります。

「テクノロジー活用」についても「２」です。今は契約書管理システムのクラウド化を検討しています。近年のリーガルテックはかなり進歩しているので、法務向けのプラットフォームをうまく使って、法規制情報の収集などを効率化していければと考えています。

酒井　鈴木さんは「テクノロジー活用」を「１」としていますが、情報収集はされていらっしゃいますか？

鈴木　はい。これは「人材」を「1」としたことと関連しますが、1人で法務をやっているので、後継者の問題があります。当社は「信用格付業」という稀な業務で登録しており、監督官庁との交渉の機会もあります。それらが分かる人材を市場からすぐに確保するのは困難です。

重要な判断や交渉の記録は残しているものの、正直なところ整理されていません。これまで蓄積した書面や個人のノウハウを集約して活用するツールとして、リーガルテックに注目しており、情報収集しています。

佐々木　一人法務だと、サクセッションプランは難しい問題ですよね。

鈴木　私自身、もともとは営業職でしたし、事業部門で法務に興味がある人がいればいいのですが…。あとは、ある程度業務を切り分けて、事業のコアに関する部分以外は法律事務所にアウトソースという選択肢もあるかもしれません。

安田　当社も中途採用をしていますが、募集から採用まで1年以上かかることもあります。

佐々木　本当に厳しいですよね。私は採用の際、毎月5社くらいのエージェントと面談を行います。エージェントとの関係を作って、求職者の情報を得ていかないといけないですね。

3｜他社に共有したいベストプラクティスは？

佐々木　最後は、みなさんのオペレーションの中で一番成功しているものを教えてください。

石倉　「コミュニケーションあってのCORE 8」としました。法務にとって、部内や事業部とのコミュニケーションが一番大事で、その上にCORE 8が成り立つと思っています。例えば当社は現在、海外の関係会社のスタッフが研修で来日していますが、実際に会って話をすることで、現地の法令の情報などを吸収できました。もちろん、Teamsなどのツールもハイブリッドで活用していますが、日々の密なコミュニケーションが業務に役立っていると感じます。

鈴木　私は「経営法務」としました。法務部ができた当初は、「法務には聞くのは面倒だ」という雰囲気もありました。ただ、法務部長として経営会議に陪席するなどを経て、「何か新しいことをやるときは法務に聞いておいた方がよい」と認識してもらえるようになりました。経営の中に法務が浸透したことで、現在は「あらかじめ法務に相談」という意識があると思います。

安田　私は「成長×協力」です。まだ道半ばですが、成長したいと思うメンバーが成長できる、メンバー同士が協力できる環境を作るというところに、こだわって取り組んでいます。

「成長」の点は先ほど触れたとおり、勉強会の実施やナレッジ活用などに取り組んでいて、「協力」については意見しやすい雰囲気作りに努めています。前提としてそれぞれの業務の透明性の確保が必要だと考えており、一例ですが、タスク共有ツールを使って個人のタスクを他のメンバーに共有しているほか、部やチームの定例MTGでメンバーの業務の課題を投げ込んでもらって、みんなで解決策を考える機会を作るなどしています。

リーダーたちのメッセージ

佐々木　最後に、読者のみなさまにメッセージをお願いしたいと思います。

鈴木　これをご覧になっている方の中には「法務部が会社にないので、やむを得ず自分で契約について調べている」という方もいらっしゃると思います。そういう方の中で法務に興味をお持ちの方がいれば、自分なりに勉強して、ぜひ部内で提言したり、お客さまとの交渉で活用してみてください。それで「おもしろいな」と思えたら、法務部員という方向も考えてみていただければと思います。

安田　会社は事業も文化もそれぞれで、各社にとって必要な法務部のあり方は異なります。CORE 8という枠組みで必要とされている基準と、社内で求められている課題、それらを両睨みしながら「わが社にとって必要な法務部とは？」と具体的に考えて、実現していくことが重要だと思います。