人も仕組みも動かす！
変化する法務マネジメントとは

■登壇者
・三井不動産株式会社 総務部 法務グループ グループ長　奥村彰子さま
・GMOフィナンシャルゲート株式会社 コーポレートサポート本部 法務部 部長　西澤朋晃さま
・住友商事株式会社 法務部 チーム長補佐　藤田夏紀さま
・古河電気工業株式会社 リスクマネジメント本部 法務部 法務課長 兼 法務部主幹　本多永正さま
・株式会社LegalOn Technologies　酒井舞雪美（総合司会）
・モデレーター

「Legal Operations CORE 8」とは？

酒井　本日はお集まりいただきありがとうございます。まず、Legal Operations CORE 8についてご紹介します。

「Legal Operations」は、法務部門が効果的・効率的にその機能を発揮するためのアメリカ発祥の取り組みです。日本では、法務パーソン有志が立ち上げた「リーガルオペレーションズ研究会」が企業法務に重要な要素をまとめ、「CORE 8」を発表しました。

これは、「戦略」「予算」「マネジメント」「人材」「業務フロー」「ナレッジマネジメント」「外部リソースの活用」「テクノロジー活用」の8つのコアからなるフレームワークで、どこから取り組んでも良い性質のものです。

それぞれ、最初に取り組むべき「レベル1」、その次の「レベル2」を経た高度な取り組みの「レベル3」まで3段階でレベル分けされています。このフレームワークを参考に、自社に合った取り組みを進め、法務部門が企業全体の価値を高めていくことが期待されています。

1｜「マネジメント」について

1-1｜法務マネジメントはどのレベルにありますか？

酒井　今回は、Legal Operations CORE8のうち「マネジメント」「テクノロジー活用」を取り上げて議論してまいります。まず、みなさまの部署の法務マネジメントがどのレベルにあるかをお伺いします。

本多　当社は、レベルごとに記載されている要件ごとに満たしているものとそうでないものがあるので「2」くらいです。レベル1の項目で満たしていないものがある一方で、レベル3で満たしている項目もあります。

西澤　私は「3」です。以前大企業の法務にいたときに得た経験をもとに、当社で1人法務として一から仕組みを作りました。採用ポリシーも明確にしたうえで新しいメンバーを迎えたので、基本的にはみんな意思疎通できているというか、今のところはうまくいっています。

藤田　当社は「2.9」です。世界中に拠点やグループ会社を持つため、日本以外にもアメリカ・シンガポール・中国・イギリス・ドバイの5か所にヘッドクォーターを置き、各地域の法務・コンプライアンス領域をマネージしています。それぞれの法務組織は密に連携しており、法務のミッション・ビジョン・バリューも浸透しています。一方、グローバルの予算については、今年度から東京のヘッドクォーターで管理を行う体制がスタートしたばかりですので、レベル「2.9」としました。

奥村　私は「1.7」としました。レベル1は満たしていますが、例えば中長期的に目指す姿まで明確に伝えられているかというと、まだ足りない部分があります。レベル3へつなげていくためには、法務メンバーの日々の業務がどのように会社の経営判断に資するかなどを、私がハブになって伝えていく必要があると思っています。

1-2｜法務部門内の連携強化に向けて、レポートラインをどのように定めていますか？

モデレーター　法務のマネジメントにおける重要な構成要素の一つにレポートラインがありますが、西澤さんからいかがでしょうか。

西澤　法務が6人しかいないこともあり、レポートは全て私のところに上がるようになっています。都度報告しなくてよいものと、報告を上げるべきイレギュラーなものを区別できるよう1on1を重ねるなどしてチームで擦り合わせをしています。

グループ内のレポートラインも構築されていますが、主に事業報告などですね。また、四半期に一度、グループの上場企業10社の法務が集まる機会があり、さらに連携の強化ができるといいなと思っております。

本多　当社も私へ直にレポートが上がってくる仕組みになっています。事業部門からの案件についても、一旦私が受けてからメンバーに割り振っています。また、フリーアドレスでテレワークもある環境ですので、たまにリアルで課会をやったり、特に若手メンバーにはこちらから声をかけて1on1でコミュニケーションしています。

グループ各社の法務部門とも連携しており、情報共有と懇親を兼ねた集まりもありますが、事業部制ということもあり、公式のレポートラインは用意していません。

奥村　当社は法務メンバーを3つのチームに分け、それぞれの担当部門からの法務相談にはチームで対応する仕組みになっています。各チーム内である程度スクリーニングした上で、必要なレポートは私との定期的な報告会で上げてもらうようにしています。

グループ会社の中には専門的な法務機能がない会社もありますし、グループ会社から相談が寄せられた際は当社法務グループで対応する体制も整えています。各グループ会社を私たちが訪れて情報交換をするコミュニケーションの場も定期的に設けています。

藤田　当社の法務部も5～10名程度からなる6つのチームがあり、それぞれにチーム長が置かれています。メンバーは自分の案件の悩み事があればチーム長に相談し、重要な案件はさらに部長に相談・報告を行う体制になっています。

グループ会社については、国内の事業会社については東京の法務部に対して、世界各地の事業会社・拠点については5地域のヘッドクォーターの法務組織を経て、最終的に東京の部長にレポートが上がる体制になっています。5地域のヘッドクォーターの法務組織とは年1回の会合を持ち回りで行っているので、お互い顔が見える関係でいられます。

1-3｜部門方針をどのように策定し、組織内に浸透させていますか？

モデレーター　もう一つ、マネジメントで大切なのが、部門方針をどうシェアしていくかです。まずは奥村さん、どんな工夫をされていますか。

奥村　法務は日々法務相談を受ける個別のプロジェクトや契約書に注目しがちですが、会社全体の方針を理解することは重要です。部門方針を話す際は、なるべく会社が進もうとする方向性や方針、そこに法務がどのように貢献するべきかを意識しながら発信するようにしています。

期初に法務としての全体方針を伝え、期に入ってからは各メンバーとの面談の際などに、各自の課題と絡めて話すことを心がけています。

藤田　当社の法務部でも、全社の中期経営計画をはじめ、経営層や各事業部門の戦略・方針について、各自がイントラや全社会議を通して確認するだけでなく、部会でも部長から詳細な共有があります。毎週のチーム会の場でも、チーム長からさらにブレークダウンした形で解説があり、質疑応答で理解を深める機会が随所にあります。

また、法務部の部内方針は全社方針に沿った内容のものになっています。全社方針の中における法務部の方針について、部会やチーム会を通じて部内マネジメントから詳細な説明がなされています。

西澤　当社の法務は2018年に一担当者として私が入社したところからスタートし、そこから仕事を広げ、昨年「法務部」に昇格しました。一から組織を作ってきたので、目指すべき理想像や部門方針は採用段階でメンバーに伝えています。面接の際、私が評価基準や業務ポリシーなどを説明しているので、その方針に賛同してくれた人たちが集まってくれています。

本多　当社の法務部はリスクマネジメント本部の中にあり、全社方針・本部方針・部方針を受けて、私がブレークダウンしてメンバーに伝えています。

2｜「テクノロジー活用」について

2-1｜テクノロジー活用はどのレベルにありますか？

酒井　続いては、テクノロジー活用に関して、みなさまの部門がどのぐらいのレベルにあるかを、理由も併せてお聞かせください。

藤田　私は「2.9」としました。当社法務部では以前から組織内の知見の共有を重視しており、案件報告会や勉強会などを実施したり、紙ベースでひな形集やマニュアルを作ってノウハウを共有するなどの取組みをしていました。現在では、ナレッジの効率的な共有を目的としてテクノロジーを積極的に活用し、必要な情報を即座に検索して探せるようになりました。そういったリーガルテックサービスの導入では、機能面はもちろん、会社の大事な情報をお預けすることから、ベンダーの信頼性も重視しています。導入後はメール履歴や交渉過程のコメントも含めてデータベースにアップロードし、新たな契約や案件を検討する際に活用しています。

他にもテクノロジーを使って解決したい課題はあり、新しいサービスについても常に情報収集・トライアルを行っています。レベル1から3までのサイクルを回し続けるイメージですね。

西澤　当社は「3」です。さまざまなツールを適材適所で使って楽をする方針ですが、重きを置いているのはやはりナレッジマネジメントです。最終的には、初めて法務に来たメンバーでも類似案件に苦労せずアクセスできるような、仕事の質を変えるテクノロジーが欲しいと思っています。2020年から、リーガルテックを使ってデータベースを作っており、案件に適切に対応するための思考プロセスを反映させています。

藤田　思考プロセスについて、当社はメールのやり取りが中心なため、メール履歴がヒントになることが多いです。事業部や弁護士とのやり取りを残しておくと、若手の判断の助けになると思っています。

奥村　私は「2.8」です。当社は異動もありますので、属人的なナレッジを組織知に昇華させなければなりません。そうした課題意識をもとに検討を進め、今年の初めに契約管理システムを導入しました。色々な場所に分散していた判断材料が集約され、業務効率が上がったと感じます。

みなさんがおっしゃるように、結果のみならず、検討途中の思考プロセスも共有することがベストなので、特徴的な法的論点のある案件・複雑な検討を要した案件などは、担当者にプロジェクトの総括をし、法務全体に発信・見える化してもらいます。

西澤　チームメンバーがそれぞれまとめたものをMicrosoft OneNoteにまとめています。1案件で契約が8本くらいある場合もあるので、全体像が把握できるように図示しながら、ノウハウを含めてドキュメント化しています。

本多　当社は「2.5」です。契約審査などは会社側の汎用ワークフローを活用していたところから、ナレッジマネジメントができるツールとしてリーガルテックサービスを導入しました。

一方、システムで対応しにくい暗黙知を補うために、アフターアクションレビュー、いわゆる振り返り会を行っています。例えば契約交渉の場で起きたハプニングにどう対応したかなどを、担当者本人から説明してもらい、共有すべき案件はさらに展開するようにしています。

2-2｜テクノロジーを実際にどのように活用されていますか？

酒井　みなさまがうまく使いこなしているテクノロジーの具体的な利用方法についても、ご紹介いただけないでしょうか。

藤田　いまは「AI契約レビュー」機能を活用しています。契約書レビューの際にWordのアドインを開くと、類似の契約書の文言を候補として出してくれるので、比較したうえで修正が可能です。探さなくてもナレッジが見つかるのが良い点です。

契約書以外の情報については、例えば「下請法」「印紙税」など、キーワードで引っかかるようにタグを付けたり、特定のフォルダに集める工夫もしています。

奥村　当社もタグ付けは意識していて、あとは使う側がどう効率的・生産的に検索を使いこなすかかというステージです。今回のリーガルテック導入に当たっては、法務内の実際に利用する側のメンバーを中心にタスクフォースを組んでプロダクトの比較・検討をしたため、より実務に即した・利用シーンを意識した形での導入が叶ったと感じています。

本多　当社はワークフローからデータベースを基本とするサービスに移行したのですが、以前は案件が部署経由で法務に来ていたところ、今は担当者が直接依頼できるようになりました。ただ、かなり作業に近い依頼も増えてしまって、整理できるような仕組みを検討しているところです。

藤田　細々とした依頼には、AIが自動回答するサービスの開発も各社で進んでいるようですね。テクノロジーの発展で、法務が本来注力すべき重要案件に時間をかけられる未来を期待しています。

西澤　私は、ChatGPTに自分の考えを徹底的に批判してもらっています。その批判に対して論破できるようにやりとりをしていくと、戦略作りも目標作りも質が上がると感じています。

酒井　日々さまざまなプロダクトがリリースされる中で、みなさまはどのように情報収集をされていますか？

本多　LegalOnをはじめ、さまざまなリーガルテック企業・法律事務所から送られてくるメールマガジンを読んだり、他社の同業者と情報交換することで、ある程度キャッチアップできていると思います。たまに特に海外の弁護士から面談の依頼を受けることがありますが、ざっくばらんに話が聞けて有益です。

奥村　私もメルマガやリーガルテック業界の方との会話から、気になるワードに注目して見ていく形ですね。

藤田　私は他社の企業法務の方との横のつながりで情報を集めています。グループ内の事業会社の話を聞くこともあります。

西澤　横のつながりは大切ですよね。かしこまった場ではなくて、多人数が集まる会合や、ざっくばらんに話せる場で得られるものも多いです。そうした会合などでは、面白そうな方に「突撃」してお話しするようにしています。

読者に伝えたいメッセージ

酒井　最後に、読者のみなさまにメッセージをお願いしたいと思います。

西澤　法務にとって、仕事の意味を考える時間は大切です。

例えば、押印管理は「防御力」の要です。私も若手の頃、1日200通くらい押印して大変だった時期がありましたし、同じ作業をしていると嫌になってしまいますよね。でも、「その業務にどんな意味があって、自分が目指す姿のどこにフィットするか」まで考えられるようになると、自分にとって価値のある業務に変わっていくと思っています。

本多　私は、できるだけ事業部門に寄り添いながら、取れるリスク・取れないリスクの仕分けを一緒に行って、リスクテイキングの後押しをしたいと思っています。そのために意識しているのは、他部門との接点を多くすることです。契約審査などもメールで済ますのではなく、Teamsのチャットで雑談を含めたコミュニケーションを取るように促しています。

藤田　法務といえば、ひたすら相談を受けて、アドバイスをして契約を修正するといった、職人的な仕事をイメージされることも多いと思いますが、実際には新たな角度から課題の解決を考えたり、会社やグループ全体のコンプライアンスや法務リテラシー向上のための企画を自ら発信するなど、クリエイティブな面も求められます。CORE 8は発信型の法務の姿として一つのヒントになりますし、この座談会のように他社の方と交流する機会は大きな学びになると思っています。

奥村　法務は成果の見える化が難しく、「何も起こらないように水面下で必死に考えて動く」仕事です。一方で、事業部門を経験してから法務に来た身としては、法務は社内のあらゆるステージの事業に、契約書や法務相談を通して携われますし、会社の大きな経営判断にも寄り添えるという意味で「お得な」部署だなと思っています。

法務のみなさんにはぜひ、責任も感じつつ、日々を楽しみながらお仕事をしていただければと思います。

モデレーター　昔の法務は「事務屋さん」と呼ばれることもありましたが、今はステータスが上がり、重要な会議に呼ばれる機会も増え、経営に近い存在としての法務が求められています。

日本の企業法務の発展には、高いクオリティを確保し、生産性を上げることが大切です。CORE 8やテクノロジーの導入はもちろん、今回のようなディスカッションの場も続けていければと思います。みなさま、今日はありがとうございました。

（2025年4月22日収録）